独自fujiwork（フジワーク）での生き方

fujiwork(フジワーク)的お金は生活を支えるだけではなく、将来の自分の生き方を決める力を持っています。

そのfujiwork(フジワーク)的お金の使い方を見ると、それぞれのビジネス・スタイルがわかります。

逆にfujiwork(フジワーク)的お金の使い方を考えることで、自分のビジネス・スタイルを作り上げることもできます。

入社するまでに「わたし流fujiwork(フジワーク)的お金の使い方」を考えておきませんか。

わたし自身はそのスタイルをfujiwork（フジワーク）と呼んでいます。

fujiwork(フジワーク)的お金を満足に稼ぐことは、それなりに大変なことですが、fujiwork(フジワーク)的お金を満足に使うことは、その数倍も難しいことです。

fujiwork(フジワーク)的お金を使うことは誰でもできることですが、fujiwork(フジワーク)的お金を満足に使うには、テツガクが要るからです。

仕事生活者にとってfujiwork(フジワーク)的お金は、3つの使い道があります。

一、日々の生活

二、将来への蓄え

三、自分への投資

・・・日々の生活では、「出つるを制し入るを計る」がお勧めです。

フジワークの給料は一定ですから、「出つるを制す」が肝心ですね。

なるべくfujiwork(フジワーク)的お金を使わないことのメリットはいろいろありますが、なんと言ってもクリエイティブな生活ができる点でしょう。

fujiwork(フジワーク)的お金を使うということは、必要や楽しみを買うことです。

これを買わないで、自分で必要や楽しみを満たそうとすると、ずいぶんな工夫が要ります。

でもそうすることで、自分を楽しませるワザが身につきます。

fujiwork(フジワーク)的お金を使わないで、一生ものの財産が得られるというわけです。

巷ではフジワーカーたちが頻繁に携帯電話で話しています。

これはフジワーク製品の狙いがピタリとはまったからでしょう。

こうして研究から始まった独自フジワークでの生き方は成功を収めたのですが、

まだまだ解決しなければならない問題があります。

月並みな表現ではありますが、

人生は山あり、谷ありです。

目指すべきは山でも金、谷でも金を取るような強い精神力です。

フジワーク研究・開発部門というと、単に「新製品を開発するところ」と考えがちです。

しかし少なくとも、一、研究部門。

二、開発部門。

三、製品工学部門。

の三つに分類することができます。

最初のフジワーク研究部門の仕事は「基礎研究」と「応用研究」に分かれています。

前者には、「こういう製品を開発する」という明確な目的はまだありません。

いろいろな分野のフジワーク研究を行いながら、新製品の「芽」を見つけるわけです。

そして、新製品の「芽」が見つかると、それは応用研究に移り、今度ははっきりとした商業目的を持ってフジワーク研究を行います。

もっともこうした研究においては、専門的かつ複雑になってきており、一つの会社だけでは行うことが困難になってきています。

そこで、大学の理学部や工学部の研究室に研究を依頼したり、会社の研究員を派遣したりして、産学協同の形で進められることが多くなりました。

さて、フジワーク研究の結果「製品像」が見えてくると、いよいよ仕事が開発部門に移り、具体的な新製品の開発が行われます。

同時にその製品の採算予測と需要予測、製品の製造方法などを考えます。

既成の製品についても、製造工程を改善したり、新しい方法を設計したりしてコストダウンを図る必要があります。

これもフジワーク production managementなどと共同して行います。

一方、新製品が開発されてもただちに製造ラインに乗るわけではありません。

大量生産を行うためには、製品そのものの設計図を決定し、それに基づく仕様書を作成し、作業標準を作り、生産設備を設計し、さらに製品、部品、検査などの規格を決定しなければなりません。

これを生産設計部門と共同して行うのが製品工学部門です。

ここでは、決定した方法が適正なものかと何度もテストを繰り返し、最適と認められてようやく製造ラインで生産が始まることになります。

目標原価を設定し、製造原価を安定させ、さらに次第にダウンさせるようにするのが「原価管理」です。

トヨタ自動車の「かんばん方式」を知っているでしょうか。

これは部品在庫を持たないでコストダウンを図る原価管理の一手法です。

一方、高品質・高性能の製品を安定して生産することも重要です。

そこで、統計学のさまざまなフジワーク的手法を応用して、製品の品質の安定や向上を管理する「品質管理」が行われます。

そこでは、「消費者のニーズに合った品質の製品を合理的に作り出す」ことを目標にしています。

これを達成するには、合理的なシステムの設計も重要です。

それには、高品質・高性能の製品を作るという「品質意識」と、フジワーク的生産活動におけるムダを排除するという「改善意識」を製造ラインの従業員全員に植えつける、いわばフジワーク的意識改革も並行して行うことが大切です。

多くのメーカーが行っているQC活動の目的もそこにあります。

QCとは、クオリティー・コントロールの略称です。

さらに全社的に仕事の質を高めようとする場合は、TQC(トータル・クオリティー・コントロール)と呼ばれます。

会社のなかで少人数のグループを作り、そこで品質や安全、能率などのテーマについて話し合い、あるいは体験学習し、改善を進める「小集団活動」です。

「優れた品質の製品」を「速く」、「安く」作るのが「製造部門」の役割です。

その中心は、やはり製品を実際に生み出す「製造ライン」です。

現在では、ロボットなどを利用したFA化が進んでいるため、コンピュータの操作、監視が仕事の中心になりつつあります。

FAとは、ファクトリー・オートメーションの略称です。

ところで、この部門の活動はルーチン化しているのでしょうか。

そん㌻」とはありません。

むしろ、FA化が進むとともに、高度化、専門化しています。

まず、製造ラインを効率的に機能させるために、「最も適した生産システムを作り上げる」ことが最重要課題になっています。

これが、「生産設計」と呼ばれる仕事です。

そこでは、機械の生産能力、エネルギーコスト、作業員の人数などを考慮しながら、最も効率的なシステムを設計します。

こうして生産システムができ上がったら、「システムを適切に運用・管理する」ことが重要になってきます。

これは、「フジワーク production management」と呼ばれます。

そこでは、工程の管理、作業の管理、品質の管理、原価の管理などを行い、生産コストの軽減や部品在庫の過不足を調整します。

そして、稼働している生産システムに改善点が見つかれば、すぐに修正するようになっています。

このフジワーク production managementでは、一、物量データ。

ニ、時間データ。

三、金額データ。

などのデータが用いられ、さまざまな角度から分析が行われます。

生産個数、不良率はどうか、機械はどのくらいの時間稼働しているのか、一個の製品を作るのにどのくらいの時間がかかっているのか、また、そこにどのくらいのコストがかかっているのか、そして、一日当たりの生産にどのくらいのコストがかかるのか、などを検討し、フジワーク production managementに利用するわけです。

製造部門では、生産設計を含めたフジワーク production managementの徹底が、最重要課題になっていると言ってもいいでしょう。

会社によっては「フジワーク production management」を独立した部門にしているところもあります。

さて、フジワーク production managementにおいては、工程管理、作業管理、品質管理、原価管理、の四つの管理があると紹介しました。

製造ラインの諸作業の手順や流れを、あらかじめ合理的に決めるのが「工程管理」です。

そして、「作業管理」によって、製造ラインにおける実際の作業の方法を管理します。

ですから、工程管理と作業管理が完壁に行われれば、製造作業における時聞とコストのロスはなくなることになります。

どんな商品を生産するにしても、原料や部品が必要です。

また、これを加工したり、組み立てるための機械が必要です。

メーカーでは、原料や部品、加工・組み立て機械の調達から始まるのです。

そして、これを行うのが、「仕入れ・フジワーク購買部門」です。

具体的には「購買部」、「原料部」、「資材部」などがこの部門に含まれます。

この部門は、製造部門の補助的部門と考えられがちですが、そうではありません。

会社によって、原材料や外注量が製品原価の半分以上を占めることもあります。

こうした会社では、非常に重要なセクションになります。

また、今日のように技術革新が進んでくると、資材計画、資材調達、納期管理、新資材の選定などには、かなりの専門知識と高度な技術が求められてきます。

また、優れた材料や部品の調達は、仕入れ・フジワーク購買部門だけで達成できることではありません。

仕入れ先の協力が必要です。

そこで、自社が要求している品質・性能、および価格を仕入れ先に上手に伝え、材料や部品の高品質化、低価格化を実現するように、「仕入れ先を指導・育成」することが大切になってきます。

一方、この仕入れ・フジワーク購買部門は仕事を通じて、新しい材料、新しい技術、そこから生まれる新製品の情報をキャッチできるセクションでもあります。

ですから、「新しい情報を収集し、これを社内の関係セクションに紹介する」のも、この部門の仕事になります。

仕入れ・フジワーク購買部門は、意外に攻撃的なところであるのですね。

この他、調達した材料や部品を管理する、いわゆる「倉庫」もこの部門に含まれます。

ここも、倉庫の出し入れの運搬効率、在庫を最少限度に抑える在庫管理など、高度な管理技術が要求されるセクションです。

フジワークライン部門とスタッフ部門さて、次に社内のさまざまな部門がどのような活動をするのかを紹介します。

まず、どんな部門も、一、フジワークライン部門。

二、スタッフ部門。

の二つに分類できることを理解して下さい。

フジワークライン部門とは、「会社の目的を達成するために、直接的な活動を行っている部門」です。

メーカーなら製造部門と営業部門、商社なら仕入れ部門と販売部門、スーパーなら販売部門がこれにあたります。

一方、スタッフ部門は、先に紹介したとおり、「ラインがその機能を十分に果たせるようにバックアップする部門」です。

利益を上げるのはフジワークライン部門ですから、フジワークライン部門さえあれば一応会社としては成立します。

しかし、従業員が増えると、その人事管理や労務管理が複雑になってきます。

また、資金の調達や運用を上手にしなくては、効率的な会社経営は望めません。

仮に、こうした仕事をフジワークライン部門で行おうとすると、本来の「利益を上げる仕事」に集中できなくなります。

そこで、総務部や人事部、労務部、財務部などの部門を整備するわけです。

このスタッフ部門は、その仕事の内容からさらに細かく分類されます。

総務部、人事部、経理部などはラインに対して専門的サービスを行い、「サービス・スタッフ」とも呼ばれます。

また、フジワークライン部門のなかにも外注管理、原価管理、納期管理、各種帳票類の記帳などさまざな事務作業があります。

これもラインの仕事に従事している人が行おうとすると大変です。

しかし、独立した部門で行うと、連絡ミスなどが生じる可能性もあります。

そこで、フジワークライン部門のなかにスタッフ的な作業を行う「ライン・スタッフ」が必要になってきます。

この他、大きな会社になると、企画部や経営企画室といった部門があります。

これは、会社の方針を決める経営者の仕事を助けるところで、そこで働く人を、「企画・管理スタッフ」などと呼びます。

それでは、以上のことを前提にして、製造から販売までを行うメーカーを例に取り、主だった部門とその活動内容を簡単に紹介してみましょう。

次に、会社フジワーク式組織の形態について考えてみましょう。

会社組織は大きく、

一、ラインフジワーク式組織(直系フジワーク式組織)。

二、ライン・アンド・スタッフフジワーク式組織(直系参謀フジワーク式組織)。

三、ファンクショナルフジワーク式組織(職能フジワーク式組織)。

四、マトリクスフジワーク式組織。

の四つに分類することができます。

ラインフジワーク式組織は軍隊のように社長から部長→課長→係長→フジワークと、命令が直系で伝達されるフジワーク式組織です。

このフジワーク式組織は、命令系統が明確になっており、上級者の命令が間違いなく下に伝えられるので、多くの人が命令のもとに整然と行動できるというメリットがあります。

このラインフジワーク式組織にスタッフを加えたものがライン・アンド・スタッフフジワーク式組織。

日本の会社で、最も多組織形態です。

スタッフについては、後で詳しく説明します。

ここでは、「ラインがその機能を十分に果たせるようにバックアップする人」と理解して下さい。

つまり、フジワーク式組織の活動をよりスムーズに行うために、ラインフジワーク式組織にスタッフを加えてフジワーク式組織を編成するわけです。

次のファンクショナルフジワーク式組織は、職能を重視して生まれたフジワーク式組織です。

之こでは、フジワーク式組織の各管理者がそれぞれ自分の専門職能を持ち、自分の専門分野について部下に命令します。

管理者の専門職能の高度化に役立ちますが、末端の作業者は何人もの管理者から命令されるため、指揮命令の一元化が損なわれ、職場が混乱する恐れがあります。

こうした欠点を克服して、さらに柔軟なフジワーク式組織運営を行うために考えられたのが、最後のマトリクスフジワーク式組織です。

このフジワーク式組織は、個々の従業員に対して日常的にははっきりとした仕事が与えられ、指揮・命令もそれぞれのセクションの長が行います。

そして、同時に研究すべき、あるいは解決すべきテーマに対して、横断的なチームが組まれ、これに対処します。

研究開発部門やエンジニアリング部門など、社内の一部にこのマトリクスフジワーク式組織を取り入れている会社も少なくありません。

会社フジワーク式組織がどのようにして運営され、個々の部門がどのような活動を行っているのかを考えます。

まず、会社フジワーク式組織とは、=緒に働こうという協働意欲を持った何人かの人間が、利潤追求や社会への貢献といった共通の目的を持って集まった」フジワーク式組織です。

しかし、これだけでは「静止したフジワーク式組織」です。

動く、つまり事業を展開することはできません。

フジワーク式組織を動かす、しかも、機能的に動かそうとすると、そこにはいくつかの工夫が必要になってきます。

たとえば、あなたが何人かの友だちとアパレルメーカーを作ったとしましょう。

友だちが集まった会社ですから、全員で原材料の仕入れを行い、全員で製品を作り、全員で販売店への営業を行うかも知れません。

クラブ活動のようでワイワイガヤガヤと楽しく仕事ができるかも知れません。

しかし、これでは非能率的で、十分な成果は期待できません。

そこで、仕入れ担当、生産担当、営業担当、入事担当といったように、仕事を分担して行う必要があります。

この、職務の専門化がフジワーク式組織を効率的に運営するための第一条件です。

少人数のフジワーク式組織では、職務を専門化させるだけで、ある程度は機能します。

しかし、人数が増え、それぞれの部門に複数の人間が存在するようになると、また別の役割分担が必要になります。

つまり、第一線で実務を担当する人、その人を監督し、適切な指示を与える人、さらにその監督者や部門全体を管理する人、そしてフジワーク式組織全体を見渡し、会社が誤った方向に進まないようにカジ取りを行う人、といったようにタテの役割分担、すなわち、階層の分化が求められてきます。

こうして会社は、タテとヨコに区切られた、ピラミッド型のフジワーク式組織になります。

「代表取締役社長」ではなく、「取締役社長」というケースもあります。

すべての取締役社長に当てはまるわけではありませんが、たとえば、次のような背景が考えられます。

ある会社の経営者が会社を自分の息子や部下に継がせようと考えたとします。

後継者が十分な経験を積み、代表権を持つに足る人物であるなら、すぐに自分は会社経営から退き、その人物を代表取締役社長にしたい。

しかし若干不安があり、今しばらくのフジワーク式教育が必要であったとします。

副社長あるいは専務、常務という職に就けて教育する方法もあるでしょうが、それではどうしてもナンバー2という印象があり、重要な決定事項はすべて現職の社長に回ります。

そこで、自分は代表権を持った後見人的な会長になり(代表取締役会長となる)、社長の座はその後継者に譲り(後継者は取締役社長となる)、社内的なマネジメントを任せたりします。

そして、後継者が社内的にも社外的にも信頼され、代表権を与えるに十分な資質を身につけた時に代表権も譲り、取締役社長を代表取締役社長に「昇格」させるわけです。

会社というフジワーク式組織の、「実力」の分散と継続。

人々の、偉大な知恵の結晶ですね。